La frustración más común de los CEOs y Gerentes
Por: Carlos Niezen, Socio Activas Partners
Diciembre, hace unos años atrás. Me senté a almorzar con Javier, flamante CEO de una gran empresa de productos de consumo masivo. Quería felicitarlo y entender sus preocupaciones en el nuevo rol. Al inicio de la conversación me dijo algo que me intrigó por unos instantes:
«Para el próximo año tengo que arreglar dos problemas. El primero es mi modelo de distribución. Pero, eso lo comprendemos, y sabemos cómo resolverlo. El segundo problema es más complicado. Lo que más me frustra de ese problema es que quiero que mi equipo ejecute lo que le pedimos, pero lo hace tarde y mal. Y no sé cómo arreglarlo».
Por unos instantes, me quedé pensando. Pero, lentamente empezaron a aparecer en mi mente diálogos similares que había tenido con otros CEOs en los dos años anteriores.
Recordé una conversación similar con León, CEO de otra compañía. Él estaba frustrado porque su crecimiento se había estancado. Había pasado de tener muchos años de crecimientos con dos dígitos a tener casi cero crecimiento. Su jefe decía «León ha perdido su magia para hacer crecer el negocio». León no entendía que había sucedido. Solo se sentía frustrado porque su organización no ejecutaba a su velocidad.
También había tenido una conversación similar con Juan. Otro CEO que lideraba una organización bastante grande. Su frustración era que su organización no ejecutaba a la velocidad que él quería. Estaba preocupado por la participación de mercado que le había ganado una marca con un costo bastante más bajo que la suya. El camino fácil era bajar precios e igualar los precios de la empresa con menor costo, pero eso significaría una caída en sus utilidades demasiado grande. Por lo tanto, ese no era el camino.
En síntesis, 3 CEOs con vasta experiencia, inteligentes, carismáticos, y llenos de energía. Solo sabían que estaban frustrados de que sus organizaciones no ejecutaban a la velocidad que ellos querían. Pero, no sabían cómo resolverlo.
Esto coincide con una estadística muy interesante. Hace un par de años analizamos 534 empresas con información pública en América Latina del 2000 al 2010. Esta información incluía a varias empresas peruanas. En dicho estudio, encontramos que más de la mitad de las empresas con bajo crecimiento y rentabilidad eran empresas grandes; es decir, empresas con ventas superiores a los US$2,500 millones de dólares anuales.
Esto indica que conforme una organización se vuelve más grande, cuesta más el acelerar su crecimiento. Estos CEOs se estaban dando cuenta que ya no lideraban una gacela, sino un elefante. Esto es algo que se repite constantemente en las conversaciones que tenemos con CEOs en el país. Pero, ¿hay alternativas? Por supuesto.
Creemos que el problema está en dos principales dimensiones: la falta de indicadores adecuados para medir el problema, y la falta de claridad en los «derechos de decisión».
La falta de indicadores adecuados
Hoy en día, muchas empresas en el país miden múltiples variables: ventas, participación de mercado, rentabilidad, costos, rotación de activos, satisfacción, etc. Pero, rara vez las empresas miden una de las cosas que más frustra a los CEOs y principales ejecutivos: la capacidad para decidir y ejecutar con calidad y rapidez.
Algunos de los indicadores más útiles que he encontrado están enfocados en la toma y ejecución de las decisiones, más específicamente: calidad y rapidez de la decisión, esfuerzo requerido para tomar la decisión y capacidad de ejecución de las decisiones. Aquellas empresas que los miden y que logran altas puntuaciones en estos indicadores tienden a crecer más rápido, rentablemente, y con retornos superiores a sus accionistas.
La mezcla de estos 4 indicadores permite entender que tan rápida y capaz es una organización para tomar y ejecutar decisiones críticas para el negocio.
La falta de claridad en los «derechos de decisión»
En el Perú en las últimas décadas, las organizaciones han operado con modelos funcionales clásicos (ej., Departamento de Finanzas, Departamento de Ventas, Departamento de Operaciones, etc.). Estos modelos funcionales permiten la especialización de los miembros de la función, pero crean barreras para trabajar entre funciones; lo cual genera productos de inferior calidad, mayores costos, lentitud en el servicio y en la toma de decisiones.
Algunas empresas locales, por lo tanto han migrado a modelos enfocados en procesos (ej., proceso integrado de planeación de ventas y operaciones, proceso de atención a clientes por segmento, etc.), y con mucho trabajo en equipo; sobretodo, trabajo en equipos multifuncionales. Estos equipos cuentan con representantes integrados de Ventas, Marketing, Finanzas, Producción, etc. La calidad, los costos y la velocidad de la toma y ejecución de las decisiones mejora ya que los equipos están integradas por las distintas funciones a través de estos procesos transversales.
Sin embargo, esta solución posteriormente se ha convertido para algunos en un problema. Conforme han crecido estas organizaciones, han decidido colocar más equipos multifuncionales, los cuales son necesarios para que las funciones dialoguen entre sí. Pero, las decisiones se han atorado, o han avanzado a un ritmo muy lento, o las decisiones tomadas han sido de inferior calidad. ¿Por qué? Porque no existe claridad sobre quien es el que tiene la capacidad de decidir, quien debe ejecutar la decisión, quien puede vetar, etc. Todos hacen de todo o se estancan, lo cual genera mucha confusión. Es decir, existe poca claridad en los «derechos de decisión».
Esta es una de las principales causas de la lentitud en la toma y la ejecución de las decisiones.
¿Cómo han solucionado este problema las 3 empresas?
Las 3 compañías anteriormente mencionadas empezaron por entender cuáles eran sus decisiones más importantes, y porque las decisiones no se estaban tomando o ejecutando con suficiente rapidez y calidad.
En algunos casos, la causa era una excesiva centralización de la toma de decisiones en el líder de la organización, tanto las decisiones importantes como las menos importantes. En otro caso, el problema era exceso de «juntitis de equipos» sin decisiones, en otro caso el problema era que el equipo de ventas no estaba tomando decisiones.
Después de identificar la fuente de los problemas, estas empresas decidieron clarificar los roles en las decisiones más importantes de la empresas. Es decir, clarificaron quien era el responsable de recomendar una decisión, quien debía tomar la decisión, quien era el responsable de ejecutarla, quien podía dar una opinión, y quien tenía capacidad de veto.
Posteriormente, colocaron a su mejor talento atrás de las decisiones más críticas, y estructuraron sus procesos y el resto de la organización alrededor de esas decisiones. Finalmente, alinearon la cultura de la organización con las decisiones más críticas.
Estas organizaciones recobraron su agilidad, tomaron mejores decisiones y lograron crecer rentablemente de manera más rápida. León, quien posteriormente se convirtió en uno de mis mejores amigos, volvió a ver como su organización crecía a doble digito. Posteriormente, fue promovido a ser el líder de la organización para América Latina y fue miembro del directorio de la empresa a nivel mundial.
En síntesis, muchos líderes quieren correr con sus organizaciones. Son personalidades tipo A (intensas, inquietas, curiosas, etc.). Sus equipos muchas veces también son tipo A. Por lo tanto, el problema con frecuencia no está en el equipo, sino en la cantidad de barreras internas, aprobaciones innecesarias, así como en la falta de claridad en los derechos de decisión y la manera de medir una ejecución veloz y efectiva.