Por: Carlos Niezen, Socio Activas Partners
Prendo el noticiero, veo el caos en Venezuela, recuerdo el primer gobierno de Alan: se va la luz, no hay agua, no hay leche, los pasillos de los “supers” casi vacíos, etc. Una pesadilla…ya pasó.
Regreso al Perú del 2014: bodegas, puestos de mercado y “supers” llenos de alternativas de chocolates, pastas, detergentes, pastas de dientes, lavadoras, licuadoras, refrigeradoras, etc.
Muchas opciones a precios sensatos.
Pero, en nuestro trabajo de asesoría en el país, empezamos a detectar el mismo patrón que vimos en EUA en los noventas, o México y Brasil en la última década: el exceso de opciones y variedades de productos está generando sobre-saturación en los consumidores, y menores participaciones de mercado y mayores costos a las empresas del país.
Como dice Barry Schwartz en su libro “La paradoja de la elección”:
“Cuando las personas no tienen opciones, la vida se vuelve inmanejable. Conforme el número de opciones crece, como ha sido en nuestra cultura de consumo, la autonomía, el control, y la liberación que la variedad trae son poderosas y positivas. Conforme el número de opciones crece, empiezan a aparecer aspectos negativos de tener tantas opciones. Conforme el número de opciones crece aún más, los negativos escalan hasta que entramos en sobresaturación. En este punto, las opciones no liberan, sino debilitan. Hasta se podría decir que tiranizan”.
¿Cuál es el impacto de esta sobre-saturación o complejidad?
Existen 3 impactos negativos:
- Reducción en la propensión al consumo
- Menor rotación y mayores inventarios
- Mayores costos de producción
- Reducción en la propensión al consumo
En un estudio en un supermercado en California, llevado a cabo por los profesores Sheena Iyengar de la Universidad de Columbia y Mark Lepper de la Universidad de Stanford, se le ofreció a los consumidores probar diferentes sabores de mermelada en dos distintas mesas. La primera mesa contaba con 6 sabores de mermelada, y la segunda mesa contaba con 24 sabores. La marca en ambos casos era Wilkin & Sons.
Aunque la mesa de 24 sabores atrajo a un mayor porcentaje de los compradores (60% de todos los que pasaron cerca vs. 40% en la otra mesa), el resto de los resultados fueron diferentes. En promedio, en ambas mesas se probaron 1-2 sabores por persona; pero el resultado más impactante fue que en la mesa de 24 sabores solo el 3% procedió a comprar una mermelada. Mientras que en la otra mesa, el 30% si procedió a comprar. Es decir, menos opciones, generan una mayor propensión a comprar. Esto se debe a que el proceso de selección (de 6 mermeladas) es más simple y genera un menor remordimiento de compra. Igual sucedió con otros experimentos llevados a cabo por ellos en chocolates, portafolios de inversión, etc.
A su vez, el profesor Alexander Chernev de la Escuela de Negocios de Kellogg en la Universidad Northwestern, encontró que en el caso de las pastas de dientes, los compradores preferían una marca que presentaba una sola opción vs. otra marca con 24 opciones. Es decir, mayores opciones llevan a una menor propensión al consumo debido a la complejidad en el proceso de decisión y la menor satisfacción con la compra. Muchos de sus estudios posteriores en comercio y en consumo masivo prueban una y otra vez el punto.
En el mercado peruano, entre nuestros clientes, también hemos notado que cuando se cuenta con pocas marcas y productos por marca, la mayor cantidad de opciones genera inicialmente mayor participación de mercado. Pero, llega un momento en que el mayor número de marcas y productos genera una menor participación total de mercado.
- Menor rotación en el espacio de exhibición y mayores inventarios
En el Perú y otros países, hemos encontrado que existe una muy fuerte correlación entre el porcentaje del espacio de exhibición y el consiguiente porcentaje de participación de mercado en una tienda o canal. La teoría es “producto que se exhibe, producto que se vende”. Pero, muchas compañías en su afán por crecer, saturan el espacio de exhibición con excesivas variaciones de su producto estrella y eventualmente lo único que logran es canibalizar el espacio del producto estrella, quitarle participación de mercado, y saturar el anaquel con productos que no rotan.
Estos productos de baja rotación, al no ser ni distribuidos ampliamente, ni apoyados con suficiente inversión en promoción y publicidad, sufren una rotación baja e inestable, y sus ventas se vuelven difíciles de pronosticar. Por lo tanto, estos productos terminan abarrotando los anaqueles de los comercios y los almacenes de los productores, con el consecuente costo para el productor y el comercio.
- Mayores costos de producción
El exceso de SKUs genera mayores costos al reducir la productividad de las plantas. Muchos productores en el país han invertido en grandes y modernas plantas en Lurín, Callao, etc. El costo de dichas inversiones se diluye según el número de unidades producidas. Conforme se produce más en una planta o línea de producción, menor es el costo de producción. Pero, si una planta o línea de producción se tiene que detener continuamente para limpiarla y reacomodar el equipo para producir un nuevo producto con colores, o sabores distintos, o empaques o tamaños distintos, se reduce la velocidad de las líneas de producción y por ende suben los costos de producción unitarios.
Lo mismo le sucede a los costos de los proveedores de materias primas o servicios. Sus costos se elevan conforme tienen que surtir una mayor variedad de servicios o productos.
¿Cómo resolver este problema?
El enfoque tradicional que sigue la mayoría de las empresas es cortar alrededor del 1-5% de los productos; sobretodo, los productos que contribuyen marginalmente a las ventas totales. Muchos llaman a este ejercicio “cortar la colita”. Pero, ese ejercicio genera un ahorro muy pobre, ya que después del mismo, muchos costos sobreviven.
La clave está en entender cuál es el portafolio que genera la mayor combinación de participación de mercado y rentabilidad (a veces basta con solo el 20% de todo el portafolio), para posteriormente racionalizar de manera agresiva el resto del portafolio.
Al llevar a cabo el ejercicio de racionalización de esta manera, las ventas se pueden incrementar, los costos pueden bajar dramáticamente y las utilidades suben fuertemente.
En nuestra experiencia, las empresas que simplifican su negocio de manera agresiva, incrementan sus utilidades en más de 25%; y, en muchas ocasiones, logran incrementar sus ventas.
“Menos es más”…así decía mi papá…siempre.