Un diamante en bruto escondido en la empresa
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners.
«Carlos, hoy es mi último día como Vicepresidente de Materiales. Sé que Larry, el nuevo CEO, te ha pedido que tomes mi lugar temporalmente y que trates de renegociar los contratos con los principales proveedores de resina.
Yo, en tus pies, no lo haría. La resina representa cerca del 70% de nuestro costo y los proveedores son pocos y poderosos. Si los haces enojar, podrías disparar nuestro costo en US$20 millones de dólares o más».
Esas fueron las palabras de Rob, el Vicepresidente de Materiales. La empresa donde trabajaba era la más importante productora de productos en su rubro en las Américas, pero había caído en problemas de rentabilidad y fraudes recientemente. Estaba siendo investigada por la Comisión de Seguridad y Valores, y la policía. Nosotros habíamos llegado para reestructurar la empresa.
Sin embargo, sus palabras, por un instante tuvieron el impacto que él buscaba: Claramente, me inquietaron. Si me equivocaba, el costo del error sería altísimo.
Me quedé pensando en sus motivaciones: ¿Ayudarme o intimidarme?
Tomé un paso atrás y, junto con el equipo de consultores, decidí evaluar los datos.
Después de revisar los reportes de múltiples analistas, vimos la luz al final del túnel. Aunque el precio de la resina había estado subiendo mes a mes debido a que la demanda era superior a la oferta, todo indicaba que ahora eso se revertiría.
Los proveedores de resina habían empezado a añadir capacidad a la industria, pero a un ritmo superior al que crecía la demanda. Por lo tanto, ahora era muy probable que los precios cayeran.
Le presenté los resultados del análisis al CEO de la empresa. Este los miró, sonrió y dijo: «!Los agarramos!». Él entendió que era momento de salir a renegociar los contratos.
A los pocos días, solicitamos propuestas a los proveedores y los precios empezaron a bajar y bajar conforme llegaron las nuevas ofertas. Este proceso, además de otras creativas estrategias de compras, permitió que los ahorros llegaran a los US$33 millones anuales; es decir, cerca de un 9%. El valor de la empresa se incrementó sustancialmente.
La iniciativa fue todo un éxito. Siguió el mismo patrón que otras 25 similares iniciativas que hemos llevado a cabo en las Américas y Europa. Es decir, al inicio nos dicen que no se podrán lograr resultados, pero eventualmente éstos llegan y en montos importantes.
Veamos por qué esto es importante para muchas compañías y por qué este patrón se repite con frecuencia.
¿Por qué es importante?
Existen tres razones que deben obligar a las organizaciones a revisar las compras de la empresa:
- Compras es un gasto grande. Según CAPS Research, las compras de una empresa representan entre el 40 y 50% de los ingresos. Es decir, en muchas industrias, es el componente de costos más importante.
- Las iniciativas de reducción de costos en compras no generan reducción de personal. Son de fácil implementación y alto impacto.
- Las compras marcan la frontera entre la organización y sus socios. Una empresa no puede hacer todo. Por lo tanto, depende de sus proveedores para generar extraordinarios productos y servicios. Necesita asociarse con los «caballos ganadores» en costo, calidad, servicio e innovación, los cuales le permitirán ser la empresa más exitosa del sector.
¿Por qué existen oportunidades importantes en Compras?
Debido a la carrera que siguen muchos ejecutivos para llegar a ser CEOs, la cual no pasa por el área de compras, ésta es una función que comúnmente es olvidada. Es decir, se invierte poco en atraer talento, desarrollarlo e incentivarlo. Asimismo, se invierte poco en sistemas.
Por lo tanto, es una función con pocos recursos para atender la mitad del gasto de la empresa. Esto lleva a que el personal de estas áreas comúnmente se enfoque en lo urgente: asegurar que el producto o servicio adquirido llegue a la empresa a tiempo. Y en pocos casos, tiene algo de tiempo para «apretar» a los proveedores y conseguir ahorros.
El problema con esto es que el único beneficio que se está logrando es reducir el margen del proveedor, pero se pierde de vista el resto del costo, lo cual representa el 80-90%. Dado que este proceso genera ahorros importantes desde un principio, los compradores y la organización lo repiten continuamente con el fin de obtener mayores descuentos, perdiendo de vista el resto de la estructura de costos.
Eventualmente, los proveedores pierden interés y se enfocan en otros clientes a los que les dedican sus mejores recursos.
Por lo tanto, cuando llegan los consultores, los beneficios tienden a ser sustanciales.
¿Qué hacen las empresas más exitosas en este campo?
A través de nuestra experiencia en cerca de 25 proyectos similares en las Américas y Europa, y algunas investigaciones a nivel global, podemos resaltar 7 elementos clave:
- Entienden el gasto total: lo primero que hacen es entender el gasto total en compras. Es decir, no solo aquello que es responsabilidad del área de compras, sino todas las compras, incluyendo los gastos de capital, publicidad, legal, transporte, etc.
- Continuamente analizan lo que se debe internalizar vs. tercerizar: las empresas más exitosas están cuestionando constantemente si algún servicio o actividad debe ser tercerizada (ej., manufactura, cuentas por pagar, nómina, sistemas, etc.), y también evalúan si algún servicio debe ser «internalizado», como por ejemplo, manufactura de empaques, servicios de entrenamiento, etc. Es decir, la estructura de lo que se compra es cuestionada continuamente.
- Establecen distintas estrategias para los proveedores críticos vs. los no-críticos: estas empresas trabajan de cerca con sus proveedores más grandes y/o críticos, e inclusive deciden muchas veces integrarse con ellos, para reducir duplicidades. Al resto de proveedores los agrupan y los manejan a través de terceros (ej., empresas de gestión de MRO), y/o simplifican los contratos, o negocian contratos abiertos («blanket orders») para reducir los costos y asegurar que estas pequeñas y frecuentes compras no distraigan a la organización.
- Piensan en costo total: cuando adquieren un bien complejo y grande como algún sistema, maquinaria, etc., en vez de pensar en el costo del equipo que se debe adquirir, en el costo del mantenimiento de dicho equipo, y finalmente en el costo de los repuestos; estas empresas consideran el «costo total». Es decir, adquieren un paquete que incluye el costo del equipo, el costo del mantenimiento, y el costo de los repuestos. No se van por lo más barato sino por el menor costo total.
- Negocian cada categoría una sola vez cada 2-3 años, y cuentan con un arsenal más amplio de herramientas de reducción de costos: Dado que el negociar y renegociar un mismo contrato solo impacta el margen del proveedor, estas empresas se enfocan en negociarlo una vez cada 2-3 años. Luego se enfocan en trabajar con sus proveedores en el costo total. Para ello, evalúan si las especificaciones de lo que están comprando se pueden modificar, si lo que están comprando se puede homogenizar, si se puede sustituir el material o producto por algo de menor costo, si se pueden integrar con sus proveedores y reducir costos duplicados como el inventario y el almacén, etc.
- Invierten en sus organizaciones de compras: estas empresas invierten en talento analítico, y continuamente lo desarrollan a través de entrenamientos y rotaciones laborales. Asimismo, invierten en sistemas para colocar pedidos y para analizar sus gastos.
- Monitorean continuamente: monitorean el performance de las compras de manera continua para asegurar que los proveedores estén cumpliendo con los acuerdos.
Estas organizaciones logran, en una primera instancia, ahorros superiores al 10% de todas sus compras. Posteriormente, logran ahorros adicionales de 2-3% cada año. Esto representa un gran ahorro para un importante componente del gasto de una organización.
Por lo tanto, en estas épocas de vacas flacas, mire el diamante en bruto que tiene escondido en compras!