¡Que muera la satisfacción del cliente!
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners
Primer caso- La empresa que se enfocaba en «satisfacer»
«La satisfacción de nuestros clientes es importante para nosotros y lo medimos cada seis meses. El nivel de satisfacción de las últimas mediciones ha sido bueno. En una escala de 1 a 10, en promedio nuestros clientes nos evalúan con un 7. Nos falta poco para llegar a 8! La empresa de investigación de mercados que lleva a cabo las mediciones nos ha dicho que 8 es un buen indicador en satisfacción.»
Eso fue lo que comentó el líder de la empresa que estábamos asesorando. Sin embargo, cuando hablamos directamente con sus clientes, ellos consistentemente nos indicaron que la empresa proporcionaba un mal servicio.
¿Por qué existía una discrepancia tan grande entre lo que la empresa reportaba a través de sus mediciones y lo que sus clientes nos decían?
Segundo caso- La empresa que media mucho y ejecutaba poco
Una importante ejecutiva en una empresa, reconocida por brindar buen servicio, nos dijo: «ayer entré a la reunión del líder de servicio al cliente en donde se mostraron los resultados de satisfacción de la empresa. Su presentación fue muy buena: mostró un montón de gráficas y números! Pero, al final fui muy sincera y le dije que no entendía si estábamos bien o mal, cuáles eran las causas de nuestro desempeño en satisfacción, y que debíamos hacer».
¿En dónde está el problema con estos ejemplos?
En nuestras conversaciones con múltiples empresas, hemos notado que en su gran mayoría éstas se enfocan en medir satisfacción de clientes de múltiples maneras, e implementar algunos cambios, nada más.
Estas empresas pierden de vista tres elementos. Primero, la importancia de medir y enfocarse en lealtad vs. lo que hacen hoy: medir y enfocarse en satisfacción. Lealtad es brindar experiencias ordinarias de manera extraordinaria, o experiencias extraordinarias de manera ordinaria. Satisfacción es cumplir con las expectativas básicas del cliente, o resolver sus problemas.
Segundo, llevar a cabo los cambios críticos para generar dicha lealtad. Tercero, conforme nuestro país crezca, se vuelva más sofisticado, y aparezcan nuevos competidores, el servicio al cliente se volverá una variable más crítica de competencia y diferenciación. Ya no será suficiente con tener el menor costo, o la mayor cobertura, o la mayor cantidad de puntos de venta. Será crítico brindar el mejor servicio al cliente para generar lealtad. Eso es lo que ha pasado en los países más desarrollados en su proceso de evolución.
Por lo tanto, es importante medir y entender la brecha en lealtad; y segundo, hacer los cambios necesarios para generar lealtad.
¡Que muera la satisfacción y que viva la lealtad!
¿Qué es lo que hacen las empresas más exitosas en generar lealtad?
Según Satmetrix, una empresa líder en evaluación de servicio al cliente, entre las empresas con mayor lealtad en EUA en el 2013 se encontraban Apple, Costco, Nordstrom, Amazon, Southwest Airlines, Vanguard, American Express, Marriott, etc. A continuación describimos las principales prácticas de dichas empresas.
Primero, utilizan un indicador más ácido de medición y que además correlacione con resultados financieros
Los más exitosos no utilizan un indicador de satisfacción. Más bien, utilizan el concepto de «Net Promoter Score» (NPS), un indicador simple y ácido en la alta mayoría de los casos. Esta es una metodología desarrollada por Fred Reichheld, quien fue socio de Bain & Co y fundador de Satmetrix. La metodología utiliza una simple pregunta: «en una escala de 1-10, en donde 1 es poco y 10 es mucho, que tan probable es que recomiendes a la empresa XXX a tus amigos y familiares?». Posteriormente, resta los promotores (aquellos con puntajes 9-10) de los detractores (aquellos con puntajes 1-6), y obtiene un número o indicador neto. Este indicador debería estar encima de 40. Si está entre 10 y 40 es un buen número, mas no extraordinario. Si está debajo de 10, necesita hacer cambios inmediatos.
¿Porque es un buen indicador?
Porque es un indicador muy ácido (al restar los promotores de los detractores) y muy simple. Es decir, no requiere llevar a cabo múltiples preguntas que quitan tiempo, confunden, y pueden fastidiar al cliente.
Además, este indicador correlaciona con la mejora en los resultados financieros de la empresa; como por ejemplo, incrementos en ventas, mejor retención de clientes, mayor venta cruzada de servicios, etc.
Pero, no es la única opción. En estudios similares en México en las industrias de comercio, telecomunicaciones y servicios financieros encontramos que las preguntas «lo elegiríamos otra vez» o «continuaríamos usando sus servicios» también correlacionaban bien con resultados financieros. Lo importante es simplificar el proceso de medición, y que correlacione con resultados financieros del negocio.
Segundo, identifican las causas más importantes de la brecha en desempeño.
Las empresas más exitosas identifican las causas del menor desempeño con una pregunta abierta muy sencilla: ¿Que tendría que hacer la empresa XXX para que usted le brinde una calificación de 9 ó 10?». La respuesta permite profundizar en las causas más importantes para el cliente, y evita emplear múltiples preguntas de seguimiento que pueden agobiar a los clientes.
Tercero, descentraliza el proceso al medir en todos los puntos de contacto con el cliente
Las empresas más exitosas en lealtad también se aseguran que cada punto de contacto es responsable de medir, identificar problemas y causas, definir nuevas metas y las acciones para cerrar brechas, y posteriormente ejecutar los cambios. Estas empresas identifican los puntos de contacto al llevar acabo el recorrido del cliente a través de todo el proceso de interacción con la empresa («customer experience journey»).
Los puntos de contacto en una aerolínea, por ejemplo, pueden ser su centro de reservaciones, el mostrador en el aeropuerto, la atención abordo, la entrega de equipaje, etc. Es importante poder medir, identificar brechas, y ejecutar cambios en cada uno de los distintos puntos de contacto. Seguramente suena a mucho, pero es justamente en este punto en donde la mayoría se atora. Algunos miden en casi todos los puntos de contacto pero dejan algunos puntos clave sin medir. Otros miden e identifican las causas, pero no logran ejecutar los cambios necesarios. Los mejores logran medir en todos los puntos de contacto y ejecutar la amplia mayoría de los cambios. Es decir, generan y diseminan una cultura de lealtad al interior de la empresa.
Cuarto, incrementan la frecuencia de medición.
Muchas empresas miden de manera central cada seis meses. No lo hacen con mayor frecuencia por el costo que representa el contratar a una organización de investigación de mercados para lograr una medición estadísticamente significativa. Sin embargo, si se simplifica la medición, se vuelve innecesario la utilización de una organización de investigación de mercados para este fin. Las organizaciones de investigación de mercados son muy útiles, pero para otras mediciones más complejas. Esta mayor simplicidad en la medición permite llevarlo a cabo con un muy bajo costo y una muy alta frecuencia (idóneamente todos los días).
Quinto, monitorean y auditan los puntos de contacto de manera central
Este monitoreo central se lleva a cabo para asegurar que las mediciones sean precisas y que se ejecutan los cambios necesarios. Además, seguramente existirán cambios (ej., cambios en sistemas, cambio de estrategia, etc.) que no podrán ser ejecutados por un punto de contacto individual (ej., el mostrador en el aeropuerto).
Intente estos cambios en su organización. La primera medición puede ser dura para la autoestima colectiva de la empresa. Pero, si sigue los pasos mencionados puede lograr convertirse en una verdadera empresa de alta lealtad, y obtener mayores ingresos y utilidad.