Innovación y como dejar de ser rehenes
Por: Carlos Niezen, Socio Activas Partners
Me fui a principios de los noventas del país. En ese entonces, todo era malo. No se podía crecer e innovar. El gobierno tenía la culpa, según muchos. Volví hace unos años, en el pico del crecimiento. Ahora todo era maravilloso. Nadie le ganaba al «ingenio peruano».
Recientemente cayó algunos puntos el crecimiento del PBI, y otra vez todo es malo. Y todo es culpa del gobierno. ¿En realidad es nuestra capacidad de innovación completamente dependiente de lo que hace el gobierno?
En este artículo les describiré como la innovación está bajo nuestro control en un muy alto porcentaje, y que es lo que hacen las empresas más exitosas para innovar en los años buenos y los malos. Es decir, como innovar en épocas de desaceleración.
El control sobre el crecimiento y la innovación
Hace 3 años, al examinar la información financiera (ventas, rentabilidad y retornos a los accionistas) de 534 empresas en América Latina con información pública para el periodo 2000-2010, encontramos que el factor país e industria solo influía en un 35% en el desempeño de las empresas de mayor crecimiento rentable. El 65% restante dependía de lo que hacía la empresa y sobretodo, su equipo de liderazgo.
En el artículo «Taking advantage of a downturn» (escrito por Steve Ellis, Savi Baveja, y Darrel Rigby de Bain & Co.), se encontró que durante las recesiones y desaceleraciones es cuando ocurre la mayor migración de empresas de bajo desempeño financiero a los primeros lugares de la industria. También es cuando la mayor cantidad de empresas líderes pasa de los primeros a los últimos lugares. Estos cambios en participación de mercado y performance ocurre con menor frecuencia en las épocas de expansión.
Tercero, un estudio de Keith Roberts de PIMS Associates, encontró después de estudiar a 1,000 empresas en épocas de crecimiento y recesión, que las variables de innovación, marketing y calidad son los gastos que generan el mayor retorno sobre capital empleado durante una recesión.
Por lo tanto, lo que se debe hacer en estas épocas de desaceleración es invertir en innovación. Sin embargo, esto no debe ser hecho de cualquier manera. Veamos como lo hacen los mejores y, sobretodo, que se debe hacer para enfrentar épocas de desaceleración. Déjenme compartir un par de ejemplos contrastantes de 2 compañías que empezaron de manera similar y que acabaron en posiciones muy distintas.
Primer caso: La empresa con las ideas creativas
Invierno de 1995. 0 grados centígrados y un viento fortísimo en mi cara como si fuera un túnel de viento, mientras camino por South y Spruce Street para ir a la maestría en Wharton. A esa temperatura, las orejas se te congelan, y sientes un fuerte dolor de cabeza. Lo peor es que después de semanas de buscarlo, no encontraba algo cómodo que me tapara las orejas en ninguna tienda.
Llego a mi clase de «Emprendimiento». Presenté mi idea para un nuevo negocio, y ahora le toca el turno a Brian Le Gette, mi compañero de equipo del año anterior. Fuimos buenos compañeros durante el primer año. Se ha asociado con Ron Wilson, su compañero de cuarto. Han presentado un cómodo «calentador de orejas» para el invierno. La idea es simple, pero genial. Han descubierto que el motivo por que se enfrían las orejas es porque están separadas de la cabeza. Este aparato es discreto, te envuelva la parte trasera de la cabeza, y te junta las orejas con la cabeza. Una simple y elegante solución de bajo costo. El esqueleto del prototipo es de cerámica y fue cocido en el horno de su departamento.
El producto despega rápidamente. Después de su presentación en el canal de ventas directas QVC, en tan solo 4 minutos recibe 5 mil pedidos! Diez años después están vendiendo US$50 millones de dólares por año. Lograron la posición No. 32 de 500 empresas en crecimiento de la prestigiosa revista Inc. (ver «The company that grew too fast» de Inc.). Todo indica que son un éxito rotundo.
Pero, se empiezan a preocupar ya que los ingresos dependen principalmente del «calentador», un producto que se vende como pan caliente en el invierno. Para resolver este problema, deciden contratar más personas con una «atractiva» compensación, patrocinar un costoso equipo de atletas de alto rendimiento («Team 180s») y lanzar «creativos» productos en múltiples áreas no relacionadas (lonchera «parlante» para niños, ropa interior de última generación para las fuerzas armadas de EUA, etc.) Por último, cambian la estrategia de distribución y deciden enfocarse en cadenas más pequeñas de productos deportivos en vez de continuar con las masivas tiendas departamentales. También deciden invertir en nuevas y costosas oficinas.
El resultado: mucho volumen enfocado en los «calentadores», mas no rentabilidad. Terminan gastándose todo el dinero de los inversionistas y se endeudan. La compañía tiene dificultades financieras, ingresan nuevos inversionistas y estos echan a Brian.
Segunda caso: El sistema repetitivo en las buenas y en las malas
Bill Bowerman, entrenador de atletismo de la Universidad de Oregon, se asocia con Phil Knight, uno de los antiguos miembros del equipo de atletismo de Oregon; y crean Blue Ribbon Sports para vender zapatillas Tiger para atletas y hacerle competencia a las marcas alemanas. Bowerman, ante la frustración con las zapatillas existentes en el mercado, experimenta en la waflera de su esposa derritiendo y creando las suelas de las emblemáticas zapatillas Nike Cortez. Las zapatillas son un éxito! Venden el doble de lo que habían vendido el año anterior con las Tiger. En las olimpiadas de 1972 muchos atletas notan las cómodas zapatillas que utiliza el equipo de atletismo de los EUA y deciden ordenar las zapatillas. Nike alcanza US$3 millones en ventas en 1973, triplicando lo que habían logrado un año antes, a pesar de que en 1973 se desataba una fuerte recesión en EUA.
Posteriormente, enfrentan 4 recesiones más pero replican el éxito en otros deportes siguiendo un repetitivo modelo de innovación. Incursionan exitosamente en baloncesto con las Air Jordan, luego en golf auspiciando a Tiger Woods, y en futbol patrocinando a Brasil en el mundial de EUA. Siempre siguieron el mismo patrón de innovación: primero se enfocan en patrocinar a la superestrella, luego diseñan el calzado para ellos y con ellos, posteriormente se enfocan en la vestimenta, y finalmente en equipo como pelotas, raquetas, etc. Esto los lleva a crecer continuamente, y alcanzan una valorización actual de US$67 billones de dólares, después de 5 recesiones. En el 2013, fueron elegidos como la compañía más innovadora por Fast Co.
¿Qué es lo que Nike, al igual que otras empresas exitosas, han hecho para lograr ese espectacular crecimiento en años buenos y en recesiones?
Los líderes de las empresas exitosas y las no exitosas saben que es importante crecer más rápidamente que sus competidores. Por lo tanto, saben que es imperativo innovar. Pero, esto no es sencillo, particularmente cuando una economía se empieza a enfriar. Según diferentes estudios (ej., Bain & Co) y encuestas (The Economist Intelligence Unit) en países desarrollados, solo 1 de cada 4 nuevos lanzamientos es exitoso. Esto no significa que uno debe desanimarse. Solo implica que uno debe entender cuál es el patrón común detrás de los exitosos lanzamientos.
En ese sentido, las empresas que han logrado mayor éxito en crecer rápido y rentablemente siguen 4 pasos:
Paso 1: Definen objetivos agresivos
En el estudio que mencioné anteriormente sobre las empresas de mayor crecimiento rentable en la región, detectamos que las empresas más exitosas establecen tasas de crecimiento mayores a las del mercado. Pero, a diferencia del resto de las empresas, estas organizaciones también alcanzan sus metas con mayor frecuencia. El resto no alcanza sus metas porque carecen de las capacidades, herramientas, compromiso del liderazgo, etc.
En el caso de objetivos de innovación, las empresas más exitosas como Danone, Procter, etc., buscan que un tercio de sus ingresos provengan de innovaciones lanzadas en los últimos 3 años. Si extrapolamos esto a 5 años, podríamos decir que buscan que la mitad de sus ingresos provengan de innovaciones de los últimos 5 años. En el caso peruano, y según lo que nos indica la encuesta de Semana Económica e Ipsos, solo un 25% de las empresas que contestó la encuesta cumple con ese criterio. Mientras un 56% de los encuestados indica que menos del 20% de sus ingresos provienen de innovaciones en los últimos 5 años.
Esto es una tasa muy baja, producto de dos características: primero, la falta de capacidades para innovar de manera sistemática. Esto lo notamos en el trabajo que tenemos con nuestros clientes. Además, si ocupamos el último lugar en la prueba Pisa, esto también se traduce a nuestras capacidades de innovación. Segundo, el tener tantos años con tasas de crecimiento del PBI tan altas le hacen creer a cualquiera que es un genio para innovar y crecer.
Paso 2: Definen características del pipeline
a. Definen «vectores» adicionales de crecimiento: Muchas empresas tienden a seguir una lógica de «consumo masivo» en sus procesos de innovación. Es decir, piensan que innovación es solo lanzar «nuevos productos». Por lo tanto, dejan de lado múltiples otros vectores y opciones de crecimiento como nuevos modelos de negocio, nuevos canales de distribución, nuevos segmentos de clientes, nuevas maneras de enganchar al cliente, etc.
Las empresas más exitosas, al inicio del proceso abren el abanico de opciones, y definen los «vectores de crecimiento» que son más aplicables a su industria. Inmediatamente después y para cada vector, exploraran todas las posibles opciones en cada vector.
Por ejemplo, Cabify y Uber son servicios de taxi que se lanzaron hace poco en el país. Debido a que el negocio de taxis es muy antiguo y competido, ellos decidieron incursionar con una innovación en el modelo de negocios. Ahora uno puede solicitar con ellos a través de su smartphone, monitorear el recorrido en el teléfono durante todo el trayecto, y pagar con una cuenta bancaria o tarjeta de crédito. Un modelo más conveniente y de mejor calidad.
b. Simplifican y re-definen las características del portafolio: las empresas más exitosas, sobretodo en recesiones, simplifican tremendamente su portafolio, tanto el que está en el mercado, como el que está en su «pipeline». En el Perú, hemos encontrado una sólida oportunidad en esta área. Muchas empresas han lanzado múltiples productos, pero aproximadamente el 20% del portafolio representa el 80-90% de los ingresos y utilidades. El resto de productos crea complejidad, mayores costos, mayor inventario, excesiva canibalización, y distracción en el punto de venta, etc. Menos es más, en las buenas y con mayor razón, en las malas épocas.
Asimismo, estas empresas gestionan un portafolio de innovaciones en vez de enfocarse en un solo tipo de innovación. En «Managing your innovation portfolio», escrito por Bansi Nagji y Geoff Tuff de Deloitte, encontraron que existe un fino balance en el portafolio de productos de innovación: aquellas empresas que manejan un portafolio de productos enfocado en innovación en un 70% en el corazón de la compañía («core»), 20% en áreas cercanas al corazón («adyacencias»), y 10% en proyectos transformacionales, tienen retornos 10-20% superiores. Esta fórmula no es una receta mágica para todas las empresas. Es solo un punto de partida. Esta fórmula debe ser adaptada por industria y según el nivel de sofisticación de la empresa. Existirán casos en que por ejemplo convenga invertir los números y apostar por un portafolio con un 70% de productos transformacionales.
Una organización con la que trabajamos en servicios financieros, enfocó durante varios años el 100% de su presupuesto de innovación hacia productos transformacionales, las cuales nunca llegaron al mercado. Esta empresa requería lanzar productos en su «core» para revitalizar su crecimiento. No requería productos transformacionales aún, ya que la organización no estaba preparada para ejecutar.
c. Buscan plataformas: muchas empresas mezclan segmentos, canales, empaques, etc., en «plataformas» de crecimiento. Por ejemplo, la compañía de chocolates Hershey mezcló necesidades del consumidor de comer varias unidades a la vez, con empaques que se pueden volver a cerrar, con distintos productos en la plataforma «mano a la boca» para crear productos como Reese’s Minis, Hershey’s Drops, etc., en empaques más grandes, con bolsas que se pueden volver a cerrar. Otras plataformas con las que ha trabajado Hershey’s son «Indulgencia», «Valor», «Divertido», «Conveniente», etc. Es decir, ha buscado definiciones más amplias como base para generar nuevas ideas de productos.
Paso 3: Proceso estructurado de desarrollo de nuevos productos
Los mejores siguen un proceso con las siguientes características:
- Criterios de éxito claros y estrictos: Mientras algunas organizaciones en el país miden 2-3 criterios, las mejores empresas como Procter & Gamble evalúan más de 10 criterios financieros, de marca, empaque, producto, etc. Es decir, son bastante estrictos para enfocarse en las oportunidades con mayores probabilidades tener un éxito grande.
- Excelente y abierta generación de ideas: las mejores empresas buscan múltiples fuentes para generar ideas, no solo utilizando fuentes internas sino también externas. Ser innovador es muy costoso si se hace todo internamente. Esto en épocas de desaceleración se vuelve crítico. La idea de «Innovación abierta» existe desde los 60s, pero fue popularizada Henry Chesbrough de la Universidad de California en Berkeley. Una fuente muy rica de innovación son los proveedores de una empresa. Por lo tanto, en los procesos de selección de proveedores, muchas empresas ya no solo buscan a los proveedores de menores costos totales, mejor calidad, y mejor servicio; sino también buscan a los proveedores que les generen ideas innovadoras.
- Proceso estructurado: las mejores empresas tienen procesos estructurados de 6-7 pasos que van desde la generación de ideas, pasando por la conceptualización, el diseño, testeo, preparación para el lanzamiento nacional, culminando en el soporte, y evaluación post-lanzamiento. Los mejores, en épocas de austeridad, miden el costo de innovación y constantemente evalúan como optimizarlo.
- Matar ideas rápidamente: En épocas de desaceleración y cuando los presupuestos se vuelven más estrechos, es crítico ser eficientes con los recursos de innovación y matar rápidamente aquellas ideas que no cumplen con los estrictos criterios. Este punto es tan crítico que el liderazgo de la compañía, a veces el CEO, interviene en seleccionar las mejores ideas desde el inicio, y matar el resto de las ideas.
- Soporte posterior: para asegurar que las innovaciones tienen suficiente soporte en el campo post-lanzamiento, las organizaciones dedican tiempo y recursos a este esfuerzo. Por ejemplo, sucede con frecuencia que una exitosa innovación no cumple con las metas de ventas y rentabilidad ya que la fuerza de ventas no tiene el incentivo y la capacidad para impulsar el producto. Las mejores empresas evalúan sus lanzamientos post-lanzamiento para entender más profundamente que es lo que ha sucedido. Un cliente nuestro se dio cuenta de que la penetración esperada de sus mejores lanzamientos no se estaba alcanzado. Los nuevos productos no estaban siendo impulsados por la fuerza de ventas, ya que estaban siendo distraídos por productos existentes y otros lanzamientos de poco impacto, y nula o negativa rentabilidad.
Paso 4: Logran repetición
Es difícil ser exitoso con el primer lanzamiento. Es importante aprender de dicha experiencia y corregir con cada sucesivo lanzamiento. Por ejemplo, Danone lanzo Actimel múltiples veces en un periodo de 10 años, hasta que logró el éxito. En sus evaluaciones entendía que la innovación era buena, pero la ejecución estaba fallando. Por lo tanto decidió intentar varias veces hasta que alcanzo el éxito esperado.
Mi amigo Brian Le Gette de 180s y sus colaboradores se preguntaron, en los últimos días en la empresa, que había sucedido. Claramente, eran personas talentosas, imaginativos, tenían mucha energía, y contaban con valiosa experiencia. Sin embargo, no tenían experiencia en manejar un proceso de innovación. Se enfocaron en generar nuevas ideas sin un rigor, y pensaron que eso sería suficiente. Además, si la primera vez habían sido tan exitosos, porque no podrían serlo con innovaciones posteriores? Aprendieron de una manera bastante dura que la innovación no solo es imaginarse y lanzar nuevos productos. Innovación exitosa es un sistema completo.