«Dios está en los detalles»
(Cuando los resultados no acompañan la estrategia)
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners.
«Qué opinas del equipo?», me preguntó Laurie, la líder de recursos humanos a nivel mundial de la empresa («Chief Human Resources Officer). Eran los últimos meses del 2009.
La empresa había llegado a tener un valor de mercado de US$110 mil millones de dólares a finales del 2001. Unos pocos meses después, la acción había caído en más de 75%, después de que se descubrieron algunos fraudes contables, similar a lo que sucedió en Enron y MCI WorldCom. Ella había sido reclutada por el nuevo CEO a inicios del 2003.
Le respondí: «me quedé gratamente impresionado por las capacidades operacionales que tienen los líderes de las distintas unidades de negocio.»
Ella contestó: «Ahora que lo mencionas, y en retrospectiva, hemos logrado alcanzar la meta que nos propusimos en nuestra estrategia. Anteriormente, la empresa había adquirido muchísimos negocios pequeños. Nuestros gerentes de unidades de negocio eran buenos para adquirir. Pero, no eran buenos para meterse en los detalles e integrar operaciones. Existían muchas sinergias que no habían sido capturadas. Por lo tanto, decidimos que esa debería ser nuestra principal meta: integrar las adquisiciones. En consecuencia, nos enfocamos en desarrollar esas capacidades al interior de la organización. Contratamos nuevos líderes en varios negocios, y capacitamos otros. Suena que hemos logrado ese propósito».
El camino había sido largo. La empresa había tenido que llevar a cabo múltiples cambios en estrategia, metas, indicadores, comunicación, perfiles, y capacidades. Los inversionistas los habían recompensado por ejecutar exitosamente su estrategia: el valor de la acción había crecido 2.5 veces.
En contraste, con frecuencia escuchamos ejecutivos que expresan su frustración ante la falta de ejecución («hemos desarrollado una clara estrategia, pero a la organización le cuesta ejecutarla»), o líderes exitosos que en un primer momento piensan que su organización está ejecutando exitosamente, y luego se percatan de que la organización ha retrocedido («¿porque siempre nos pasa esto? Empezamos bien, pero luego retrocedemos y perdemos el control»).
Crecer de manera rentable es importante. Los múltiplos P/E implícitos en los precios de las acciones de la bolsa de valores indica que los inversionistas esperan un crecimiento de las utilidades superior en dos puntos porcentuales a la tasa esperada de crecimiento de la economía. ¡Nada sencillo!
La buena noticia es que existen claros patrones en la ejecución, entre los fracasos y los casos de éxito.
Las 3 principales razones del fracaso en la ejecución
Estrategia mal definida: Cuando los resultados no se generan, el primer y más obvio culpable es una errónea estrategia. En particular, objetivos muy genéricos, un limitado entendimiento del entorno, capacidad de respuesta de la competencia desestimada, y/o respuesta de la clientela sobreestimada.
Por ejemplo, un cliente en Norteamérica decidió ingresar a un negocio completamente desconocido en el segmento transgénico. Pero, no midió el nivel de oposición a los transgénicos. Esto le ocasionó fuertes pérdidas que lo llevaron a incurrir en altos niveles de deuda y lo forzaron a vender el negocio.
Sobre simplificación de los cambios: con frecuencia los líderes sobre simplifican los cambios que están implícitos en sus planes estratégicos. Piensan que, con solo tener objetivos y metas claras como lo indica el método de «gestión por objetivos», será suficiente. Pero, ignoran que la implantación de la estrategia requiere cambios en múltiples otras dimensiones.
Equipo con capacidades inadecuadas: Muchas veces las organizaciones no detallan las capacidades que la nueva estrategia requerirá e intentan ejecutar su estrategia con las capacidades existentes. Por lo tanto, la ejecución fracasa. Este, probablemente es el más grave error. Un equipo con las capacidades adecuadas puede rescatar una débil estrategia y puede entender la complejidad de un cambio.
Los cinco factores de éxito en una ejecución exitosa
El principal elemento que está detrás de una ejecución exitosa es el entender de manera detallada la complejidad que está detrás del cambio. Como decía Ludwig Mies van der Rohe: «Dios está en los detalles». Específicamente, queremos resaltar cinco factores de éxito:
Pocos objetivos e incentivos claros: algunas empresas cuentan con múltiples objetivos anuales, y con frecuencia algo vagos. Otras empresas, aunque si los detallan, se enfocan en objetivos cuantitativos ligados al estado de pérdidas y ganancias. Por ejemplo, «incrementar la participación de mercado», «que el costo unitario no supere Y», etc. El problema es que son de corto plazo, ya que no se enfocan en el desarrollo de capacidades.
La meta es contar con pocos (~5) y ambiciosos objetivos, que mezclen el corto y el largo plazo.
Asimismo, es importante incentivar a los responsables para que cumplan sus objetivos y evitar confusiones.
- Presupuestos para apoyar los objetivos: con frecuencia encontramos organizaciones que nos dicen: «teníamos los objetivos XYZ para el año, pero no los hemos alcanzado». Al analizar, lo que encontramos es que eran múltiples objetivos o iniciativas, pero sin un presupuesto asignado. Por lo tanto, no se asignaron los recursos necesarios y no se logró la ejecución. Iniciativas sin recursos, son iniciativas destinadas a no ejecutarse.
- Claridad en los derechos de decisión: varias de las iniciativas que lanzan las organizaciones involucran a más de una función o ejecutivo (ej., iniciativas de servicio al cliente, lanzamiento de nuevos productos o nuevos servicios, implementar procesos de planeación de ventas y operaciones, etc.). Las organizaciones lidian con esta multitud de participantes efectuando cambios organizacionales, lo cual es una mala idea. Una novedosa herramienta son los derechos de decisión. Esta herramienta permite identificar las principales decisiones en un proceso multi-funcional, determinar los ejecutivos o funciones que deben participar, y definir qué rol debe jugar cada participante en cada decisión. Es una herramienta bastante simple que genera claridad.
- Las personas correctas en las decisiones correctas: todos deseamos contar con equipos de gran talento en nuestras organizaciones. Esto no es sencillo de alcanzar por la dificultad que representa despedir personal, y contratar costoso y nuevo talento, y retenerlo. Las mejores prácticas se enfocan en entender que capacidades son requeridas por la nueva estrategia (ej., ser una empresa de innovación, ser una empresa orientada a los bajos costos, diferenciarnos por un servicio superior, etc.) y luego evaluar qué tipo de personal se requiere en las funciones más críticas. Muchas veces este tipo de análisis permite elevar la calidad de la ejecución con algunos movimientos internos y sin necesidad de contratar talento nuevo.
- Herramientas de monitoreo y comunicación: es difícil que un proceso de ejecución se logre sin un buen proceso de seguimiento. Según una encuesta de PwC del 2012, un enfoque riguroso de gestión de proyectos mejora la tasa de éxito de cualquier iniciativa o proyecto; en particular, el establecer una oficina de control de proyectos («Program Management Office») que permita monitorear la ejecución y la comunicación.
Si ya concluyó la estrategia y el presupuesto de su empresa, asegúrese de que la ejecución acompañe sus planes. No minimice la complejidad, y más bien evalúe los objetivos e incentivos; el equipo que lo acompañara; la claridad en los derechos de decisión; y el proceso de monitoreo. Una buena estrategia y una robusta ejecución pueden hacer la diferencia entre el performance de su empresa y el de la competencia.
«Dios está en los detalles».