Los 4 cambios en la sucesión familiar
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners
Noviembre..hace unos años atrás
Presentamos nuestras recomendaciones a nuestro cliente. Le recomendamos ingresar a un nuevo negocio, el cual generará retornos superiores al 25%. La industria a la que le recomendamos ingresar está despegando mundialmente y en el país dicha industria empieza a mostrar que será una importante industria.
Nuestro cliente concluye la reunión diciendo: «gracias…es un buen trabajo. Estamos contentos con el resultado. Sin embargo, no vamos a ingresar al negocio. No genera tantos retornos como otro en el que estamos invirtiendo. El otro negocio genera retornos por encima del 30%. En ese apostaremos todas nuestras balas. Queremos ser los líderes a nivel mundial.»
Nuestro cliente había empezado su carrera como emprendedor con dinero de su suegro, un prominente hombre de negocios en el país. Y, hacía unos meses atrás, nuestro cliente había vendido un negocio en más de US$1,700 millones de dólares, y poseía otro con un valor superior a los US$1,400 mil millones. Es decir, una fortuna de más de US$3 mil millones, de los cuales tenía US$1,400 millones líquidos para invertir. No era el hombre más rico del país, pero si era considerado como el más innovador.
Seis años después, nuestro cliente perdió prácticamente toda su capital. Se vio obligado a vender todos los activos que tenía para pagar las deudas en el negocio, aquel que pensaba le generaría más de 30% de retornos.
¿Qué es lo que sucedió?¿Que se puede aprender de esto?
El éxito de las empresas familiares multi-generacionales
Las empresas familiares son importantes. Constituyen dos terceras partes de todos los negocios a nivel mundial, y cerca del 75-80% del PBI en los países de la región. Según el Family Business Institute, un 30% de ellas sobrevive a la primera generación, un 12% sobrevive a la segunda generación, y un 3% sobrevive hasta la cuarta generación. Es decir, los negocios familiares tienen una muy alta tasa de mortandad.
Sin embargo, un estudio elaborado por el Center for Management and Economic Research at École Polytechnique y The Boston Consulting Group,sobre empresas con información pública (normalmente empresas de mayor tamaño e historia) y control familiar, determinó que a las empresas familiares les va mejor a lo largo del tiempo que al resto de las empresas. Esto se debe principalmente a su mayor capacidad para manejar los ciclos de desaceleración y recesión. Su mayor enfoque en preservar el capital, sus menores niveles de endeudamiento y mayor diversificación, les permite capear mejor los temporales.
¿Que pueden aprender las empresas con transición generacional de las mejores empresas familiares?
En los últimos años, he tenido la suerte de trabajar con cerca de 15 grupos familiares de Europa, EUA, México, Centroamérica y el Perú. En ese proceso, me han tocado todo tipo de empresas, desde las más sofisticadas hasta algunas que aún deben trabajar en solidificarse.
Los más sofisticados han hecho mucho progreso en el desarrollo de su estrategia, su modelo de gobierno y talento, lo que les está generando buenos resultados. Sin embargo, existen aún brechas en el resto. Si estuviera en los pies de las generaciones que están actualmente liderando dichas empresas, me enfocaría en 4 cambios:
Mayor claridad en la estrategia corporativa: me he topado con algunos grupos que tienen mucha claridad sobre su estrategia corporativa. Es decir, tienen claridad sobre sus objetivos de inversión (ej., retornos agresivos vs. preservación del capital, filantropía, etc.) y la composición de su portafolio (ej., industrias, países, apalancamiento, etc.)
Pero, también me he topado con varios grupos en donde la estrategia corporativa se va generando conforme se presentan oportunidades de adquisición. Es decir, si se presenta un «target» con buena marca y buena valorización, éstos proceden con la adquisición, al margen de posibles objetivos de inversión y estructura del portafolio. Asimismo, estos grupos ingresan y salen de países por pura intuición.
Por lo tanto, ésta sería la primera dimensión en la que trabajaría como grupo. El ejemplo que mencioné al inicio de este artículo careció de este pensamiento.
Gobierno corporativo «vertical»: La presencia de una familia en una empresa genera niveles adicionales de complejidad a nivel de accionistas, directorio, gerencia, etc. Por lo tanto, algunas empresas familiares han optado por separar el rol de accionistas del rol familiar a través de consejos familiares (para discutir asuntos de familia), además de la existencia de un directorio. También han nombrado directores experimentados independientes para asegurar un buen balance. Asimismo, han separado el rol de accionista del rol de gestión, al nombrar gerentes que no son miembros de la familia.
Pero, otras familias aún carecen de esta separación. El fundador y, en muchos casos, la segunda generación aún se sienten claramente identificados con el negocio, por lo que no quieren soltar el control. Por lo tanto, muchas veces no es el que tiene las mejores credenciales el que maneja la gestión, sino el que tiene el ADN familiar. En una región con múltiples tratados de libre comercio y con una intensa competencia, éste resulta ser un muy costoso lujo.
Gobierno corporativo «transversal»: las relaciones familiares muchas veces pueden generar innecesarios silos. Los silos generan separación y poca comunicación. En una empresa con gerentes profesionales, el pasar de una organización con silos a una organización integrada horizontalmente se logra con cambios en objetivos, estructuras, incentivos, etc., y se hace con frecuencia. No es sencillo, pero se logra. En el caso de las empresas familiares, este problema puede ser mayor y es más difícil de corregir. Una disputa por silos (sean funcionales o de unidades de negocio) puede generar un fuerte conflicto familiar.
Por ejemplo, me tocó apoyar a un cliente en la integración de una empresa de consumo masivo de propiedad familiar en América Latina, muy conocido por sus famosas marcas. La segunda generación se había divido las funciones de la empresa entre los principales grupos de parientes. Uno tenía a su cargo el área comercial, otro tenía las operaciones, etc. Lo bueno fue que cada área, de manera individual, fue muy exitosa, pero de manera integrada, la organización desperdició muchos recursos; como por ejemplo, altos inventarios duplicados, producto faltante, altas inversiones en camiones de reparto y almacenes, etc. Como resultado de la compra, y al integrar las áreas, mi cliente obtuvo enormes beneficios económicos con tan solo integrar estos «silos» familiares.
En otra ocasión, me tocó evaluar una organización en donde la segunda generación se había repartido las divisiones de negocio entre los distintos parientes. El problema es que nadie veía había el negocio de manera integral. Por lo tanto, cada división persiguió sus proyectos de expansión e inversión al mismo tiempo, lo cual generó un excesivo endeudamiento. Esto puso la viabilidad de un buen negocio en riesgo.
Adiós al «Yes-man»: finalmente, un reto que todas las empresas enfrentan es el del talento. Pero, en el caso de las empresas familiares el reto está en poder contratar talento de buen calibre que confíe en que trabaja en una meritocracia, y que puede expresar sus opiniones sin repercusiones. Lo que se debe evitar es contratar talento «yes-man»; es decir, talento que solo dice «sí» a todo, por temor a ser botado de la empresa.
Existen varias transiciones generacionales que están sucediendo en los principales grupos familiares del país. Éstas no deben ser desperdiciadas. Son una ocasión en 15 años años para ajustar el rumbo, institucionalizar la empresa, y buscar el éxito.