Cuando las empresas exitosas pierden agilidad
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners.
«No me vas a decir que no puedes lograr tus resultados trimestrales! Es una estupidez pensar que debido a la desaceleración de la economía, no van a existir clientes. ¡Existe un montón de clientes allá afuera!!», le dijo Dick Brown, CEO de EDS al líder de una de las 4 unidades de negocio, en junio del 2002.
Desde 1999, Dick Brown había sido contratado para liderar EDS, la empresa de servicios fundada por Ross Perot, para darle un nuevo impulso a su crecimiento. Esta empresa, había sido liderada anteriormente por Les Alberthal. Pero ya en 1995 había perdido el liderazgo en su sector vs. IBM, y para 1999 estaba creciendo tan solo 8% cada año vs. casi 10% para el resto de la industria. Sus ingresos por empleado eran de US$144 mil dólares vs. US$223 mil para IBM.
Por lo tanto, el directorio había decido reemplazar a Les Alberthal en 1999 y traer en su lugar a Dick Brown. Este último contaba con impresionantes credenciales: anteriormente había sido CEO de Dupont, Cable & Wireless, H&R Block, e Illinois Bell.
Tres meses después, en septiembre del 2002, EDS anunciaba a Wall Street que sus utilidades serían 80% inferiores a lo que había estimado anteriormente. La acción cayó 53% el día del anuncio. Unos meses después, Dick Brown fue sacado de la compañía. No había logrado que la compañía crezca, al menos a la velocidad de la industria, de manera rentable y sostenida.
¿Qué había sucedido con la empresa?
EDS se había convertido en una enorme y compleja empresa. Cuando Les Alberthal había dejado a la empresa a principios de 1999, sus ingresos eran de US$17 billones de dólares; y contaba con más de120 mil empleados, 50 unidades de negocio, y presencia en 47 países.
Es decir, una organización difícil de gestionar.
Nuestra experiencia en Activas Partners y aunado a los análisis que hemos hecho en el pasado, nos pintan una historia similar para las empresas grandes. Hace unos años atrás, en un estudio de compañías con información pública entre el 2000 y el 2010 en América Latina, encontramos que más de la mitad de las empresas de bajo crecimiento y/o baja rentabilidad, eran empresas con ingresos superiores a los US$2.5 billones en ingresos. Es decir, el tamaño limitaba la agilidad y el crecimiento.
¿Por qué las empresas grandes pierden agilidad?
Este tipo de empresas se vuelven «victimas de su propio éxito». Es decir, al sentir que han sido exitosos en sus resultados, adquieren un aire de infalibilidad y cometen 4 tipos de errores:
- Piensan que, por su escala, pueden ser «todo para todos»: Este tipo de organizaciones piensa que puede competir en todos los segmentos y brindar todos los servicios de manera exitosa. Piensa que pueden ser buenos en todo. Los competidores detectan esto y aplican una estrategia enfocada en arrebatarle los segmentos peor atendidos por el líder. Esto sucedió con en la industria de bebidas en México hace 10 años atrás y está sucediendo actualmente en telecomunicaciones en el Perú.
- El liderazgo se vuelve jerárquico, y se aleja de la operación y del cliente: existen organizaciones en las que el liderazgo, al crecer, se aleja de la operación y de los clientes. Esto fue lo que le sucedió a General Motors en los 80 y 90s. La organización venía de una etapa de crecimiento, se sintieron exitosos, crearon múltiples capas organizacionales, se alejaron de sus clientes, y desarrollaron vehículos que los consumidores no querían.
- Estilos de liderazgo controladores: en el otro extremo se encuentran líderes que piensan que deben controlar todas las decisiones, al margen de su importancia, lo cual se convierte en un cuello de botella para la organización, lleno de interminables reuniones. Por ejemplo, un cliente nuestro en consumo masivo controlaba las 660 decisiones de precio de su organización, además de todas las decisiones de promociones, lanzamientos, etc. No delegaba ninguna de ellas. También hemos visto el caso de los líderes que deben aprobar todas las compras o contrataciones en una organización.
- Roles en las decisiones se vuelven poco claros: estas organizaciones al estar en varios negocios, varios países, varios segmentos, etc., necesitan establecer organizaciones matriciales. Pero, las personas que están dentro de la matriz con frecuencia tienen que reportar a dos o más jefes y participar en procesos multifuncionales. Esto les genera confusión.
¿Cómo recuperar la agilidad?
En nuestra experiencia, existen 6 palancas para recuperar la agilidad:
- Simplificar el portafolio de negocios: al evaluar la rentabilidad y el crecimiento del portafolio de negocios, productos, segmentos y geografías es fácil darse cuenta de que no todos ofrecen una oportunidad de crecimiento razonable y/o una rentabilidad adecuada para los inversionistas. Por lo tanto, es importante simplificar el portafolio de países, negocios, segmentos, productos, etc. El sucesor de Dick Brown en EDS, tomo ese paso al ingresar y poco a poco fue vendiendo cada negocio. Anteriormente, él había estado en Westinghouse y había pasado por un proceso similar de racionalización del portafolio de negocios.
- Solo integrar y centralizar decisiones cuando existe mucho en común entre los negocios: Con frecuencia nos ha tocado trabajar con diferentes conglomerados que participan en diversas industrias a la vez. Una gran parte de la confusión que tienen es sobre cómo debe ser su modelo corporativo. Es decir, ¿cuándo deben centralizar decisiones? La respuesta depende del grado de similitud entre los negocios. Mientras más similares son, vale la pena centralizar algunas decisiones. Mientras mayores sean las diferencias, se deberá descentralizar las decisiones a cada unidad de negocio.
- Establecer estructuras simples: aunque las estructuras matriciales tienden a ser necesarias, estas tienden a ser más complejas de gestionar, y generan un crecimiento más lento. Las estructuras simples, sin matrices, están demostradas que son más agiles. Por lo tanto, se debe tratar evaluar en donde es verdaderamente necesario una organización matricial y en donde no lo es.
- Derechos de decisión: cuando sea necesario tener organizaciones matriciales o procesos multifuncionales en donde participan múltiples áreas a la vez; se debe tener claridad sobre los principales roles en las principales decisiones. Es decir, identificar las decisiones más críticas, y luego definir quien recomienda la decisión, quien toma la decisión, quien tiene capacidad de veto, quien la ejecuta, etc. Esto ayudará a generar procesos más ágiles de decisión.
- Desarrollar capacidades y delegar: en algunas ocasiones, una de las principales excusas para no delegar es considerar que la persona o área a la que se le delegará no cuenta con las capacidades necesarias. En dicho caso, y de ser cierto, será importante trabajar en desarrollar las capacidades del personal para que ellos puedan tomar las decisiones necesarias.
- Invertir en cultura: la cultura permite moldear los comportamientos del personal de la organización, para responder en esas circunstancias en donde se requiere decidir rápidamente sobre una situación que no está definida en los manuales, reglas, políticas, procedimientos, etc. Por ejemplo, los empleados en Southwest Airlines, una aerolínea famosa por su cultura de servicio al cliente, en ocasiones han tomado decisiones como quedarse con la mascota de un pasajero mientras este viajaba debido a que no tenía otra opción para dejar su mascota mientras viajaba.
El tamaño de una empresa muchas veces puede simbolizar el éxito que ésta ha tenido. Pero, también es un arma de doble filo que puede generar complejidad, enmarañar las decisiones de una empresa y volverla más lenta. Creemos que existen 6 palancas para lograr que una empresa grande y de lento o nulo crecimiento vuelva a retomar la senda del crecimiento rápido y rentable.