Perder peso para luego crecer
Por: Carlos Niezen, Socio Activas Partners
«Tenemos un problema. Nuestro proveedor de botellas nos ha subido sus costos en US$8 millones de dólares anuales. Parece que no tenemos opción y sucede justo cuando habíamos anunciado que recortaríamos costos!»
Así empezó la conversación con Patricio, el líder del proyecto. Este era un proyecto que buscaba reducir los costos de compras de la empresa de lácteos más grande del país. El proyecto, junto con otros más, había sido anunciado por el presidente a los analistas en Wall Street como un importante paso en lograr el liderazgo en márgenes en la industria, lo cual era consistente con la gran escala de la empresa. Nosotros habíamos sido presentados ante la empresa como los consultores expertos. Aunque no era nuestra obligación, después de escuchar a Patricio, le ofrecimos incluir dicha categoría confiando en que podíamos reducir los costos.
En el fondo de mi mente, una vocecita me preguntaba: «¿Estás seguro? Esto puede ser un rotundo fracaso y justamente con una de las cuentas más importantes de la oficina!» A pesar del alto riesgo, decidí no escuchar dicha vocecita.
¿Por qué teníamos tanta confianza en nuestro trabajo?
Detrás de nuestra confianza, se encontraba el concepto de la «curva de experiencia». Este indica que el precio y costo unitario de un producto o servicio debe bajar en un 10-30% conforme se duplica la producción. Este fue un concepto desarrollado por Bruce Henderson en los años 60s.
La caída en el precio y costo unitario se explica porque las empresas trabajan continuamente en reducir el costo de los insumos al reducir el desperdicio, al trabajar con sus proveedores en rediseñar sus insumos, y/o al ajustar los márgenes de sus proveedores. También trabajan en reducir los costos laborales asociados a la producción al simplificar y/o automatizar procesos. Finalmente, trabajan en reducir los gastos administrativos al achicar el número de supervisores requeridos, entre otras iniciativas.
¿Cómo puede este concepto de menores costos por experiencia ayudar a crecer?
Desde un punto de vista estratégico, la curva de experiencia tiene tres implicaciones.
La primera es de portafolio de negocios. Es decir, las empresas deben participar en aquellos sectores en los que pueden alcanzar el liderazgo. En los casos en que no se logre, debe considerarse la salida.
La segunda es una implicación de costos y márgenes vs. escala. Es decir, la empresa con la mayor participación de mercado, es la que debería tener el mayor margen.
Tercero, los mayores márgenes deben ser reinvertidos en crecer. En muchos casos, las empresas que más crecen de manera rentable tienden a tener las mayores tasas de reinversión de utilidades. Estas empresas tienden a reinvertir sus utilidades en innovación y desarrollo de nuevos productos, y en mercadotecnia.
Tal vez uno de los mejores ejemplos es General Electric (GE) en los 80s y 90s, durante el liderazgo de Jack Welch. Recuerdan su famosa frase sobre «mantenerse en los negocios en los que seremos #1 o #2»? GE se mantuvo en aquellos negocios que le permitían preservar el liderazgo. En los negocios que se quedaron, se redujeron costos agresivamente. Posterior a la reestructura, se reinvirtieron los excedentes en adquirir nuevas empresas. En dicho periodo, el valor de GE subió 4,000%!
¿Cuál es la implicación en el caso de Perú?
En Perú, hemos notado dos importantes oportunidades relacionados con las curvas de experiencia. Primero, hemos identificado empresas que son líderes en sus sectores, pero que no tienen los márgenes correspondientes. Es decir, empresas con problemas de márgenes y costos. Segundo, hemos notado empresas que participan en sectores en donde no son líderes, con los consecuentes bajos retornos de sus inversiones. Es decir, problemas de estrategia de portafolio.
Por lo tanto, existen importantes oportunidades para reestructurar los portafolios de inversión de las empresas, así como para alinear los costos con la escala y participación de mercado de las empresas. Creemos que la desaceleración actual impulsará a inversionistas y gerentes generales a reestructurar portafolios y a reducir sus costos.
¿Qué sucedió con nuestro cliente?
Después de hablar con Patricio y acordar trabajar en dicha categoría, decidimos lanzar un proceso de cotización con muchos proveedores, esperando reducciones en precios.
Pero, nuestra sorpresa fue mayor cuando el precio descendió en todos los productos, excepto en los producidos por dicho proveedor. Durante años, ellos habían preparado este escenario al localizar sus máquinas de soplado de botellas dentro de las principales plantas de nuestro cliente. El resto de proveedores no podía cotizar a un costo suficientemente bajo para competir, ya que los costos de transporte se los devoraban.
En paralelo, preparamos la curva de experiencia del sector, la cual nos indicó que antes de incrementar el costo en US$8 millones anuales, el proveedor debía bajar los mismos en US$7 millones. Es decir, una diferencia total de US$15 millones en una sola categoría.
Al confrontar al proveedor con estos hallazgos, ellos indicaron que sus evaluaciones no arrojaban los mismos resultados. Claramente, no iban a ceder ante la «académica» amenaza de un análisis de curva de experiencia. Necesitábamos una alternativa concreta. Esto nos llevó a pensar que si nosotros creíamos en esos números, deberíamos evaluar la opción de que nuestro cliente adquiriera sus propias máquinas de soplado y que las instalara en lugar de las maquinas del proveedor. Es decir, nuestro cliente produciría sus propias botellas en las plantas en donde no tuviera opciones.
Hicimos el análisis, y nos dimos cuenta de que teníamos un beneficio acumulado de hasta US$50 millones a lo largo de varios años, mientras que el proveedor tendría una pérdida similar. Se lo presentamos al presidente de la compañía, y él estuvo de acuerdo.
Fuimos con el mensaje al proveedor. No se lo esperaba. Estuvo en shock.
A los dos días llegó una carta del proveedor: no solo no incrementarían el costo en US$8 millones, sino que reducirían sus costos actuales en US$7 millones. Es decir, se logró el impacto anual total de US$15 millones. Todos estaban felices!
¿Qué implicó estratégicamente esto para nuestro cliente?
Nuestro cliente era 4 veces más grande que el segundo en la industria. Sin embargo, sus utilidades no representaban esta realidad. Este proyecto, así como optimizaciones administrativas, infraestructura de plantas, y eficiencias en distribución le permitieron mejorar sus márgenes dramáticamente, y poder mantenerse debajo de la curva de experiencia de su industria. La posterior inversión de estos márgenes en nuevos e innovadores productos le permitió a la empresa mantener su liderazgo y elevar el valor de la acción en un año en 25%.
Por lo tanto, no debemos enfocarnos en «crecer a cualquier costo». Debemos hacerlo con el menor costo posible, para reinvertir el excedente en innovar, mercadear y adquirir otras empresas. Para eso se debe medir la «curva de experiencia» de nuestra industria, y trabajar continuamente en estar por debajo de la curva.
Es decir, «bajar de peso, para crecer»