¿Cómo innovar en desaceleración y no morir en el intento?
Por: Carlos Niezen, socio de Activas Partners
Un crecimiento de 0.3% del PBI, como el registrado en junio pasado, asusta lo suficiente como para cortar agresivamente los gastos —entre ellos los de innovación, marketing y personal—. Sin embargo, si usted está siguiendo este camino, es altamente probable que se arrepienta en el 2015.
La clave es innovar
Existen múltiples razones para innovar, pero les comparto dos: en desaceleración las participaciones de mercado se mueven más que en periodos de expansión y la Innovación es uno de los gastos que genera el mayor retorno sobre inversión durante una recesión.
En el primer caso, mis antiguos colegas Savi Baveja, Steve Ellis y Darrell Rigby de la firma de consultoría global Bain & Co. identificaron que durante períodos de desaceleración económica es cuando ocurre la mayor migración de empresas de bajo desempeño hacia los primeros lugares de su industria y cuando la mayor cantidad de empresas líderes cae a los últimos lugares. Lo segundo es el resultado de un estudio de la firma de consultoría estadounidense PIMS Associates tras evaluar a 1,000 empresas en épocas de crecimiento y recesión Norte América, Europa y otras partes del mundo desde los 70s hasta el año 2000. La innovación es uno de esos gastos que permiten «despegar» cuando concluye la desaceleración. Sin embargo, esto no debe ser hecho de cualquier manera.
Caso 1: Ideas creativas
Invierno de 1995. A cero grados centígrados y con un viento fortísimo soplando mi cara camino por South y Spruce Street para asistir a la maestría en The Wharton Business School. Luego de semanas de búsqueda, no encontraba algo cómodo en las tiendas con que tapar mis orejas.
En mi clase de Emprendimiento, mi compañero Brian Le Gette junto con Ron Wilson, han presentado un nuevo, cómodo y simple «calentador de orejas» plegable que envuelve la cabeza por detrás. Han descubierto que las orejas se enfrían porque están separadas de la cabeza. La solución es simple y de bajo costo. Diez años después su empresa «180s» vende US$50 millones por año. No Obstante, los ingresos dependen principalmente de un producto estacional. Para resolver este problema los socios contratan personal para el área de investigación. Para ello se busca patrocinar a un costoso equipo de atletas de alto rendimiento y lanzar creativos productos «transformacionales» —ropa interior de última generación para las fuerzas armadas de EEUU y lonchera parlante para niños, entre otros—. Por último, deciden enfocarse en cadenas de artículos deportivos más pequeñas en vez de continuar con las masivas tiendas departamentales. ¿El resultado? mucho volumen focalizado en los calentadores (principalmente impulsado por los calentadores, más no rentabilidad.
Caso 2: En las buenas y en las malas
Bill Bowerman, entrenador de atletismo de la Universidad de Oregon, y Phil Knight, un antiguo miembro de su equipo de atletismo, se asocian y constituyen Blue Ribbon Sports (este fue el nombre primigenio de Nike?SI) para vender zapatillas Tiger para atletas. Ante la frustración con las zapatillas existentes en el mercado, Bowerman experimenta en la waflera de su esposa y recrea la textura del aparato en las suelas de las emblemáticas zapatillas Nike Cortez. Las zapatillas venden el doble de lo que se había vendido el año anterior con el modelo Tiger. Nike alcanza ventas por US$3 millones en 1973, triplicando lo que habían logrado un año antes. Ello a pesar de que en dicho año se desataba una fuerte recesión en EEUU. Nike enfrenta cuatro recesiones más, pero acaba por replicar el éxito en otros deportes al seguir un modelo repetitivo de innovación. En el 2013, Nike fue elegida como la compañía más innovadora por Fast Company & Inc.
Dos ejemplos contrastantes. El primero inicialmente exitoso, pero que luego fracasa, y el segundo rotundamente exitoso, hasta hoy.
Paso a paso
Crecer e innovar no es fácil. Solo uno de cada cuatro nuevos lanzamientos es exitoso, según estudios de Bain & Co. Pero esto no debe desanimar, solo implica que se debe entender el patrón detrás de los lanzamientos exitosos. En este sentido, identifiqué cuatro pasos clave:
Paso 1: Establecer objetivos agresivos
Las empresas más exitosas, como la francesa Danone y la estadounidense P&G, buscan que el 30% de sus ingresos provengan de innovaciones lanzadas en los últimos tres años o que 50% en cinco años. En el Perú, sólo un 25% de las empresas que contestó la X Encuesta de Gerentes Generales publicada por Semana Económica —en la presente edición— cumple con ese criterio. Esta es una tasa muy baja y se podría explicar por la falta de capacidades para innovar de manera sistemática. Así como así como por la costumbre de contar con «vientos de cola» (crecer por default) que impulsaron nuestra economía durante tantos años.
Paso 2: Definir el pipeline
a. Simplificar las líneas de productos: En el Perú, las empresas más grandes normalmente presentan portafolios complejos. Cabe destacar que, sólo entre el 10% y 20% del portafolio representa entre el 80 % y 90% de los ingresos y utilidades. El 80% restante genera mayores costos, inventarios y una excesiva canibalización.
b. Gestionar un portafolio: Las empresas gestionan un portafolio de innovaciones en vez de abocarse a un solo tipo de innovación. Bansi Nagji y Geoff Tuff de Deloitte encontraron que existe un fino balance en el portafolio de productos de innovación. Las empresas que manejan un portafolio de innovación enfocado en un 70% en el core business, 20% en «adyacencias» —productos
vinculados— y 10% en proyectos «transformacionales» —[productos complementarios(NO ES COMPLEMENTARIO)]{.mark}— tienen retornos de entre 10% y 20% superiores al promedio. Esta fórmula debe ser adaptada por industria y según el nivel de sofisticación de la empresa.
c. Establecer y [filtran]{.mark} opciones adicionales: Muchas empresas tienden a pensar que innovación es solo lanzar nuevos productos. Por lo tanto, ignoran otras alternativas de innovación como nuevos modelos de negocio, nuevos canales de distribución y nuevas tecnologías, entre otros.
Por ejemplo, Cabify y Uber son servicios de taxi que se lanzaron hace poco en el Perú. A diferencia de los servicios tradicionales, este servicio se puede solicitar a través de un smartphone, monitorear el recorrido en pantalla, y pagar con una cuenta bancaria o tarjeta de crédito.
Paso 3: Procesos estructurados
Las mejores empresas siguen un proceso estructurado con criterios de éxito claros y estrictos, muchas veces con más de 10 criterios (A qué te refieres con criterios? opciones es que me parece similar hasta aquí con gestionar portafolio LOS «CRITERIOS DE ÉXITO» SON FILTROS. ES DECIR, SI NO CUMPLEN CON EL CRITERIO/FILTRO SE MATA LA IDEA). Asimismo, llevan a cabo una abierta generación de ideas, que incluye también a proveedores y clientes. También matan ideas rápidamente para lograr eficiencia y enfoque. Por último, brindan el necesario soporte post-lanzamiento
Paso 4: Repetir para mejorar
Mientras más se repite el proceso, mejor es su efectividad y menores son sus costos de innovación. Por ejemplo, Danone lanzó Actimel múltiples veces en un periodo de 10 años, hasta que logró el éxito.
Así las cosas, no basta con ser talentoso, imaginativo, y contar con vasta experiencia. La innovación exitosa es un sistema completo que requiere rigurosidad.