¿Cómo Salir?
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners.
La internacionalización es importante, más aún en el contexto de la desaceleración actual del mercado. Con frecuencia, muchos clientes nos preguntan si deben internacionalizarse o no, y como deben hacerlo. Estas son empresas que han tenido un buen crecimiento y rentabilidad en el país de origen, y que están pensando que una buena avenida de crecimiento es el crecimiento foráneo.
Asimismo, en nuestro rol como mentores en la red Endeavor, con frecuencia, nos encontramos con empresas más pequeñas, las cuales cuando al preguntarles sobre su estrategia de crecimiento, responden: «en 3-5 años saturamos el país, y luego nos vamos a expandir a varios países vecinos, de manera simultánea.» Una aseveración que resulta agresiva.
Finalmente, también nos ha tocado trabajar con empresas que se han internacionalizado con relativa rapidez y que posteriormente, al ver magros resultados, nos preguntan cómo pueden mejorarlos.
¿Qué es lo que impulsa esta inquietud?
Lo que está detrás son los beneficios que brinda el crecimiento y rentabilidad de una exitosa expansión internacional. Los estudios que ha llevado a cabo Chris Zook de Bain & Co. indican que las empresas que se expanden internacionalmente de manera exitosa (es decir, aquellas empresas con crecimiento en ingresos y rentabilidad total superior al 8% anual; y crecimiento en ingresos y rentabilidad de sus unidades internacionales superior también al 8% anual) tienden a tener valorizaciones de mercado que duplican en pocos años el valor del resto de las empresas.
Por lo tanto, pensé que valdría la pena compartir con ustedes los aprendizajes que hemos acumulado en nuestras dos décadas de trabajo en las Américas.
¿Cuáles son los errores más frecuentes en la expansión internacional?
- Demasiadas geografías a la vez: con frecuencia una primera incursión internacional sucede cuando se presentan una buena situación financiera en el mercado de origen, oportunidades de expansión internacional atractivas, y un líder dispuesto a tomar riesgos. Pero, con alguna frecuencia estas iniciativas se llevan a cabo a través de múltiples apuestas en simultáneo, las cuales ponen demasiada presión en los pocos recursos que la empresa pueda tener, tanto financieros como talento humano. Algunos ejemplos memorables son Marks & Spencer en los ochentas y noventas, cuando adquiere Kings Supermarkets y Brooks Brothers en EUA, y se expande hacia Alemania, y otros países en Asia. En la década del 2000-2010, tuvo que dar marcha atrás y vender casi todas sus operaciones internacionales, ante los pobres resultados.
- Due diligence limitado: en una reciente encuesta que hicimos con empresas en las Américas sobre mejores prácticas en fusiones y adquisiciones, encontramos que una de las brechas más importantes entre los más y menos exitosos fue la falta de un riguroso proceso de due diligence.
- Poco talento local: en los años 90s me tocó trabajar con una de las empresas más grandes en Mexico. Noté que la primera línea de su equipo de gestión era 100% foráneo. En los siguientes años, esta empresa fue perdiendo participación de mercado y rentabilidad conforme no pudo adaptarse a las necesidades del mercado local.
¿Cuáles son los principales aciertos de las empresas que han sido exitosas en sus procesos de expansión internacional?
- Primero buscaron el éxito local: estas empresas, antes de internacionalizarse, buscaron explotar su mercado. Por ejemplo, en el caso de la empresa panificadora mexicana Bimbo y la cervecera sudafricana SAB Miller, su participación de mercado en el mercado de origen superaba el 60%!
- Aseguraron eficiencia local, aprovechando su escala: a principios de la década anterior, cuando empezaba el proceso de crecimiento internacional de Coca Cola Femsa, la exitosa embotelladora de Coca Cola, ésta tenía costos por caja unidad que eran 20% inferiores al promedio de la industria, los cuales eran reducidos cada año. Estas eficiencias fueron reinvertidas en su exitosa expansión hasta convertirse en el más grande embotellador de Coca-Cola a nivel mundial.
- Expansión enfocada: el proceso de expansión que siguieron las empresas exitosas fue muy enfocado. Es decir, no se lanzaron a ingresar a múltiples países en simultáneo. Por ejemplo, Arca Continental, hace 10 años atrás creció primero en alimentos con la adquisición de Bokados, un producto que les permitía incrementar sus ingresos aprovechando su fuerza de ventas y distribución. Posteriormente se expandió al norte de Argentina y Ecuador, y recientemente a Perú con la adquisición de Lindley. Siempre un paso a la vez.
- Buscaron entrar con escala, y cuando no lo lograron, lo siguieron intentando: Bimbo, en los años noventa, ingresó estableciendo plantas panificadoras y a través de múltiples adquisiciones en varios países (ej., EUA, Guatemala, Argentina, etc.). Sin embargo, la escala en cada país era baja: su cobertura de puntos de venta, salvo Chile, no superaba el 20% del total. Esto se traducía en pobres resultados en dichas regiones. Hasta el 2005, solo México era rentable. Pero, cuando se presentó la oportunidad, buscó tener la escala necesaria. Por ejemplo en el caso de EUA, a través de adquisiciones adicionales paso del 5% de participación de mercado al 25%, y su rentabilidad en dicha región pasó de ser negativa en el 2004 a más de US$600 millones de dólares, estimados para el 2015.
- Due diligence extenso: estas empresas antes de ingresar a un nuevo mercado llevan a cabo un due diligence muy riguroso. Inclusive, algunas empresas han decidido no llevar a cabo una adquisición, a pesar de un atractivo precio, debido a que han visto que su capacidad para generar valor seria limitada.
- Localización del modelo de negocios: las empresas más exitosas adaptan su modelo de negocios a las características del país al que incursionan. Más específicamente, entienden que los consumidores y clientes, los canales de distribución, cadenas de suministro, etc., tienen distintas características. Por lo tanto, localizan su portafolio de productos, su modelo de distribución, su cadena de suministro, e integran el talento local de manera agresiva. Uno de los mejores ejemplos, fue Tesco con su agresivo crecimiento en el resto de Europa y Asia a mediados de los noventa y en la década anterior. Esta cadena de comercio al por menor, al crecer mantuvo sus valores de marca y un solo sistema de TI, pero se aseguró que sus gerentes fueran en un 80% locales, que sus directorios incorporen directores locales, que se utilice un porcentaje importante de proveedores locales, etc. En este periodo, durante el liderazgo de Sir Terry Leahy, la empresa logró extraordinarios resultados financieros: tan solo del 2001 al 2005 duplicó sus ingresos, mejoró su margen en casi 50%, y triplicó la utilidad.
Crecer internacionalmente no es fácil. Las historias de éxito locales son limitadas. Pero, debemos seguir intentando, aunque de manera más astuta, aprendiendo de los exitosos. Primero, buscando el pleno potencial local, y después llevando a cabo la expansión de manera enfocada, buscando escala, con un due diligence riguroso, y localizando el modelo.