Adiós al «encantador de serpientes» y los mitos de una buena estructura de ventas
Por: Carlos Niezen, Socio de Activas Partners
A lo largo de mi experiencia como consultor, he atendido múltiples veces organizaciones que piensan que el éxito de sus ventas depende de contar con buenos «encantadores de serpientes». Es decir, aquellos vendedores carismáticos, llenos de energía, e inteligentes que puedan convencer hasta al comprador más renuente a que adquiera sus productos.
Sin embargo, a lo largo de nuestros múltiples proyectos de consultoría enfocados en ayudar a nuestros clientes a lograr una mayor efectividad de sus fuerzas de ventas, hemos encontrado que el éxito de las organizaciones de venta depende de cuestionar 6 mitos:
Mito 1: Nuestra fuerza de ventas es lo más importante y salvará la compañía
Muchos gerentes generales le asignan un rol casi mítico a sus fuerzas de ventas. Consideran que es lo más importante en una compañía. Aunque ésta si es muy importante y claramente debe ser muy efectiva, no es el salvador de la compañía. Una compañía con débiles productos, difícilmente será salvada por su fuerza de ventas.
Por ejemplo, hace unos años atrás fuimos contratados por el gerente general de una empresa de consumo masivo. Esta compañía había perdido cerca de 15 puntos porcentuales en participación de mercado en 10 años. El gerente general pensaba que la reestructura de la fuerza de ventas revertiría la caída en participación de mercado. Después de algunos análisis detectamos que la reestructura ayudaría a recuperar algunos puntos porcentuales. Sin embargo, el problema más grande era el portafolio de productos y su estrategia de marketing. El gerente general había decidido dejar de apoyar a sus grandes marcas locales y más bien enfocar todos sus dólares de publicidad en las nuevas marcas internacionales. Esto era parte de una estrategia global. El problema era que esta estrategia estaba llevando a que sus grandes marcas locales cayeran de manera estrepitosa, lo cual no era compensado con la velocidad a la que crecían sus nuevas marcas. La caída en participación de mercado era auto-inducida. Por lo tanto, es importante manejar adecuadamente las expectativas sobre lo que puede y no puede hacer una fuerza de ventas.
Mito 2: Atendamos a nuestros clientes por igual, aunque de manera geográfica
Muchas organizaciones atienden a sus clientes geográficamente. Es decir, los agrupan y atienden alrededor de bloques como Lima, el norte del país, el sur, centro, selva, etc. La lógica es que a todos los clientes se les debe tratar por igual y que por lo tanto una sencilla división geográfica será suficiente.
Aunque la variable geográfica es importante para agrupar a las fuerzas de ventas nacionales, y determinar cómo atender, ésta no debe ser ni la única variable ni la principal variable. Es importante segmentar a los clientes según sus principales características: el volumen de compras, la rentabilidad que generan, sus características demográficas y sociográficas, como compran los servicios, para que los usan, etc.
El segmentar a los clientes de acuerdo con sus principales características permite desarrollar propuestas de valor diferenciadas. Esto permite mejorar la atención al cliente, la participación de mercado, y por ende las ventas y la rentabilidad.
Mito 3: Para vender más, llenemos los canales de nuevos productos
El Perú ha pasado por un largo periodo de rápido crecimiento. Para poder crecer, muchas empresas han desarrollado múltiples nuevos productos. Esto es palpable en las sucursales bancarias, los supermercados, las empresas de seguros, etc. La lógica atrás de esto es una de innovación. Si innovamos y metemos más y mejores productos, venderemos más.
El problema está en que esto ha abarrotado los anaqueles en los supermercados, las mesas de los ejecutivos de cuentas en las sucursales bancarias, el catálogo de productos de los vendedores, etc. Las organizaciones han complejizado su portafolio de productos.
Los experimentos de Sheena Iyengar, Mark Lepper, y Alexander Chernev sobre el proceso de compra de mermeladas, seguros de vida, pastas de dientes, etc., demuestran que demasiadas opciones de compra ahuyentan a los clientes y generan menor propensión de compra.
En el Perú nosotros también hemos encontrado un patrón similar. Es decir, la proliferación de nuevos productos ha sido tan alta, que en algunos casos los clientes han sido ahuyentados. Lo que se debe hacer es racionalizar el portafolio de productos de las organizaciones y dejar solo aquellos que generan la mayor rentabilidad.
Mito 4: Al vendedor se le paga por lo que vende
Tradicionalmente se considera que al vendedor se le debe pagar según las ventas que genera. Pero, este modelo de compensación tiene muchos inconvenientes.
Por ejemplo, puede impulsar ventas a un precio o rentabilidad muy baja. Segundo, el proceso de venta puede ser complejo y puede requerir múltiples roles para alcanzar una venta.
Por lo tanto, es importante entender todas las dimensiones necesarias en una función de ventas y el rol que cada integrante cumple, y posteriormente incentivar a los miembros de la función de ventas según su rol. Por ejemplo, me tocó trabajar con una firma de productos para el cuidado de la salud que evaluaba y compensaba a sus promotores de ventas en supermercados por las ventas generadas. Sin embargo, los promotores no tenían claridad sobre que debían hacer para generar mayores ventas e interpretaban su rol de la mejor manera posible. Lo que si manejaban ellos era la capacidad de montar una buena exhibición en el anaquel, lo cual si correlacionaba con mayores ventas. Eso era lo que debía ser evaluado y recompensado. Al compensarlos por exhibición en el anaquel, las ventas subieron de manera importante.
Mito 5: La cadena de abastecimiento no importa
Una gran fuerza de ventas sin el apoyo de una cadena de suministro efectiva es lo mismo que un gran delantero central al que no le pasan la pelota para meter goles. Lo que se vende debe ser despachado a tiempo hasta el punto de venta.
Un cliente en el sector agropecuario llevó a cabo una gran transformación de su fuerza de ventas. Los vendedores se organizaron alrededor de segmentos y lo hicieron con la estructura adecuada de compensación. Cuando todos pensaban que se incrementarían las ventas, esto no sucedió. ¿A qué se debió? La cadena de suministro no estaba lista. Es decir, el nivel de servicio seguía siendo bajo, por lo cual el producto no llegaba al punto de venta a tiempo. Posteriormente, y después de reparar la cadena de suministro y elevar el nivel de servicio, las ventas se incrementaron.
En el país hemos visto bajos niveles de servicio vs. otros países de la región. ¿De qué depende esto? De buenos procesos de planeación de ventas y operaciones, pronósticos adecuados de la demanda, buenos algoritmos de niveles de inventario, y sobretodo personal capacitado.
Mito 6: el costo no es tan crítico cuando se trata de vender
Muchas organizaciones no calculan la rentabilidad de su operación de ventas. Esto muchas veces lleva a ineficiencias escondidas a lo largo de la operación.
Por ejemplo, en un cliente en consumo masivo, encontramos que la meta de atender a todos sus puntos con una fuerza de ventas y distribución propia hacía más costosa la operación. Más bien, encontramos que se podían lograr los mismos niveles de ventas con un modelo menos costoso de ventas y distribución.
En conclusión, las organizaciones más efectivas no dependen del «encantador de serpientes». Dependen de un ejército organizado alrededor de sus segmentos, que permite acercar los productos de la organización de una manera eficiente y colaborando con el área de cadena de suministro.